Change: Fünf Schritte, damit Ihre Lösung zum Problem passt.

Wir kennen das aus der Medizin: Erst die richtige Diagnose macht Heilung möglich. Die Diagnose im Change Management ist der erste entscheidende Schritt für erfolgreiche Veränderung.

Der Ausgangspunkt für jede Veränderung ist eine Herausforderung oder Chance. Die Versuchung ist groß, über die genaue Analyse der Ausgangssituation hinwegzueilen und vorschnell mit Maßnahmen und konkreten Lösungen in die Umsetzung zu gehen.

Ich schreibe diesen Artikel, um Sie in dieser sehr frühen Phase etwas auszubremsen. Nehmen Sie sich Zeit, das eigentliche Problem greifbar zu machen. Die besten Absichten und Investitionen verpuffen, wenn Sie nicht den Kern Ihres Problems treffen. Möglicherweise entdecken Sie auch mit einer umfassenden Diagnose anschließend Lösungsoptionen, die auf den ersten Blick nicht offensichtlich waren.

In fünf Schritten zur Diagnose im Change Management.

Stellen Sie sicher, dass Sie die Ursachen und das Zentrum Ihrer Herausforderung richtig verstehen und dokumentieren. Grenzen Sie sie so präzise wie möglich ein. Beschreiben Sie den Zustand exakt. Nur so können Sie sicher stellen, dass die Lösung am Ende auch tatsächlich zu Ihrem Problem passt.

In den nächsten fünf Schritten habe ich Leitfragen für Sie zusammengetragen, die Ihnen bei der Diagnose im Change Management Orientierung geben.

1. Welches sind die Ursachen für Ihren Veränderungsbedarf?

Es ist gar nicht so einfach eine Herausforderung anzugehen, ohne zuvor wenigstens ungefähr zu wissen, wie die Lösung aussehen wird. Leider neigen wir sogar dazu, Aufgaben, für die wir noch keine Lösungsidee haben, zu vermeiden. Es erfordert Mut ein solches Thema unvoreingenommen auf die Agenda zu setzen. Vertrauen in Ihre Fähigkeiten und eine Unternehmenskultur, die Fehlversuche nicht abstraft, kommen Ihnen jetzt zu Gute.

Am anderen Ende der Skala gibt es Herausforderungen, für die wir sehr konkrete Lösungsvorstellungen haben. In diesen Fällen besteht die Gefahr, andere – möglicherweise bessere Lösungen – zu übersehen, weil wir uns zu früh festlegen.

Die Kunst besteht also darin Ihr Thema möglichst unvoreingenommen aus allen möglichen Perspektiven unter die Lupe zu nehmen:

• Warum benötigen Sie eine Veränderung?
• Welches sind die Stärken und Schwächen des aktuellen Zustands?
• Welche Bedrohungen gefährden den Zustand von außen?
• Welche neuen Chancen möchten Sie ergreifen?

• Wie wichtig ist der Change für die weitere Entwicklung Ihres Unternehmens/Produkts/Themas?
• Welchen Stellenwert hat die Veränderung für Ihre Organisation als Gesamtheit?

2. Wer ist durch einen möglichen Change betroffen?

Veränderungen werden von Menschen gemacht und betreffen Menschen. Deshalb ist es auch jetzt schon wichtig zu bedenken, welche Menschen an der Veränderung (oder Aufrechterhaltung des Status Quo) beteiligt und von ihr betroffen sind.

• Woher kommt der Change-Impuls innerhalb Ihrer Organisation?
• Wer ist beteiligt an oder betroffen von der aktuellen Situation?
• Wer hat ein berechtigtes Interesse am Ergebnis des Change?
• Wer wird durch eine Veränderung Schaden nehmen?
• Wer könnte Ihnen hilfreich zur Seite stehen oder eigene Erfahrungen beitragen?
• Gibt es Personen/Abteilungen/Institutionen, die eine Veränderung ablehnen?
• Welche Bedeutung hat die Veränderung für das Management?

3. Welche Rahmenbedingungen fördern oder behindern Ihren Change?

An dieser Stelle beziehen Sie den Kontext Ihres Veränderungsvorhabens in Ihre Überlegungen ein. Eine zentrale Frage ist natürlich, welche Ressourcen Ihnen zur Verfügung stehen.

• Wie viele Mitarbeiter stehen mit wie viel Zeit für Ihr Vorhaben zur Verfügung?
• Innerhalb welches Zeitrahmens soll Ihr Change abgeschlossen sein?
• Wie hoch ist das Budget für die Umsetzung Ihres Vorhabens?

Der Scope für Ihren Change – also Ihr Handlungsspielraum – ist damit gesetzt. Je nach Priorität kann es erforderlich werden den Scope später anzupassen. Die Priorität Ihres Vorhabens liefern Ihnen die Antworten auf folgende Fragen:

• Wie groß ist die Dringlichkeit für den Change?
• Bis wann werden die Ergebnisse benötigt?

Zu den Rahmenbedingungen gehören auch alle denkbaren externen Faktoren, die auf die aktuelle Situation einwirken und auf die Veränderung Einfluss nehmen.

• Welche Wettbewerber/technologische Entwicklungen sollten Sie kontinuierlich im Auge behalten?
• Welche veränderten oder bald relevanten gesetzliche Rahmenbedingungen müssen berücksichtigt werden?
• Müssen Sie kulturelle Faktoren berücksichtigen, zum Beispiel die Unternehmenskultur oder externe Zielmärkte/Kunden/Zulieferer?
• Könnten politische und wirtschaftliche Entwicklungen (z.B. Währungsschwankungen, Krisen und Sanktionen) Ihren Change beeinflussen?

4. Risikomanagement.

Die ergiebigsten Lieferanten für Risiken sind Bedenkenträger. In Gesprächen mit diesen werden Sie viele Gefahren und Bedrohungen entdecken, die Ihnen spontan möglicherweise noch nicht eingefallen sind.

Für jedes gefundene Risiko sind zwei Faktoren entscheidend:

1. Wie hoch ist die Wahrscheinlichkeit, dass das Risiko eintritt?
2. Wie groß ist der mögliche Schaden?

Je höher die Eintrittswahrscheinlichkeit und je größer der Schaden im Risikofall, desto besser müssen Sie sich gegen ein Risiko absichern. Im schlimmsten Falle kann ein Risiko zu einem Abbruchkriterium werden. Es ist besser sie verzichten auf den Change.

Umgekehrt sind Risiken, die sehr unwahrscheinlich sind und selbst dann keinen relevanten Schaden anrichten, Risiken, die Sie getrost hinnehmen können.

Erstellen Sie sowohl für den Status Quo als auch für den Change eine Risikoanalyse.

• Was passiert, wenn kein Change durchgeführt wird?
• Welche Bedrohungen müssen abgewendet werden?
• Wie wahrscheinlich ist der Fall, dass eine Bedrohung eintritt?
• Wie groß ist der zu befürchtende Schaden?

5. Recherche.

Im fünften Schritt geht es darum weitere Informationen zu sammeln. Betreiben Sie „Schreibtischforschung“: Finden Sie Informationen, Beispiele, Studien, Erfahrungsberichte im Internet oder in Büchern, die Ihnen weiterhelfen.

• Welche Fragen sind noch offen?
• Können Sie eigene Umfragen, Interviews oder Studien durchführen, die mögliche blinde Flecken in Ihrem Change füllen?
• Wurde in der Vergangenheit zur Lösung des Problems etwas unternommen?
• Sprechen Sie mit den bisherigen Ansprechpartnern: Welche Erkenntnisse und Ergebnisse wurden gewonnen?

Lassen Sie sich von der Fülle an Informationen nicht überwältigen, sondern finden Sie einen sinnvollen Schlusspunkt.

Zusammenfassung.

Sie kennen nun die Ursachen für Ihr Problem. Sie wissen wer davon betroffen ist und Sie möglicherweise unterstützen wird oder auch unter der Veränderung zu leiden haben wird. Sie kennen die Rahmenbedingungen und sind sich der Risiken bewusst, die mit dem Change einhergehen. Sie kennen auch die Risiken, die Sie durch den Change abwenden.

Nachdem Sie diese fünf Analyseschritte abgearbeitet haben, können Sie entscheiden, wie wichtig eine Veränderung ist und ob sie sinnvoll und notwendig ist. Ihre Diagnose im Change Management ist abgeschlossen.

Sie haben zu diesem Zeitpunkt noch keine Lösung für Ihr Problem. Das ist gut und richtig so! Bestimmt haben Sie schon Ideen und Anforderungen gesammelt, aber Sie können zu diesem Zeitpunkt unbedingt noch offen sein für unterschiedliche Lösungsmöglichkeiten.

Gibt es weitere Bereiche, die Sie zur Diagnose im Change Management hinzufügen würden? Dann schreiben Sie jetzt Ihren Kommentar unter diesem Artikel.

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Herzlichst Verena Czerny.